Arbeidsgiverløftet i praksis, del 4 av 5.
En signert arbeidsavtale er ikke beviset på at rekrutteringen var vellykket. Den viser at arbeidsgiver og kandidat ble enige om å starte et arbeidsforhold. Om de hadde det samme bildet av jobben, får vi først vite senere.
Stillingsannonsen kan ha lovet selvstendighet, faglig utvikling og et inkluderende miljø. Intervjuet kan ha forsterket forventningene. Den nyansatte møter deretter kollegene, lederen, rutiner, mål og den faktiske arbeidsmengden. Her begynner arbeidsgiverløftet å bli testet.
Fire ting den nyansatte trenger, ikke bare en velkomst
Talya Bauers rammeverk for onboarding består av fire områder. De viser hvorfor praktisk introduksjon bare er begynnelsen på en god oppstart:
Trygghet, regler, systemtilganger, rutiner og nødvendige krav.
Forståelse av rollen, ansvar, forventninger og hva som er godt arbeid.
Hva som faktisk verdsettes og hvordan man samarbeider og tar beslutninger.
Relasjoner, faglige nettverk og hvem man kan be om hjelp.
De fire C-ene er en etablert struktur for onboarding, ikke en metode som alene gir en bestemt reduksjon i turnover. Kilde: Bauer, Onboarding New Employees: Maximizing Success (SHRM).
En god oppstart er mer enn et velkomstprogram
Onboarding blir ofte forstått som sjekklister, IT-tilgang og praktisk informasjon. Det trengs, men er ikke tilstrekkelig. Den nye medarbeideren må forstå hva som forventes, hvem som kan hjelpe, hvordan beslutninger tas og hvordan man lykkes i stillingen.
En særlig viktig oppgave er å sammenligne det som ble kommunisert under rekrutteringen med den nye ansattes erfaringer. Ikke for å lete etter skyld, men for å lære. Hvis flere nyansatte opplever det samme avviket, bør både rekrutteringen og arbeidsplassen undersøkes.
Tre samtaler som gir verdifull innsikt
Etter to uker: Hva har overrasket deg positivt eller negativt? Har arbeidsoppgavene og introduksjonen svart til forventningene? Vet du hvem du kan be om hjelp?
Etter seks til åtte uker: Har du fått ansvaret og støtten du ble forespeilet? Opplever du den kulturen som ble beskrevet under intervjuet? Hva trenger du for å mestre jobben bedre?
Etter tre til seks måneder: Hvilke forventninger var riktige, og hvilke viste seg å være feil? Ser du muligheter for å utvikle deg? Hva ville du fortalt en venn som vurderte en tilsvarende jobb hos oss?
Disse samtalene bør inngå i ordinær lederoppfølging, men også gi systematisk læring tilbake til dem som utformer stillingsannonser og gjennomfører rekruttering. Vær forsiktig med å love anonymitet når få personer er ansatt; personlig oppfølging og aggregert læring er to forskjellige formål.
To typer feil må håndteres ulikt
Hvis kandidaten trodde stillingen innebar prosjektansvar, men stillingen i virkeligheten handler om rutineoppgaver, kan problemet ligge i stillingsanalysen eller kommunikasjonen. Da må vi gjøre beskrivelsen mer presis.
Hvis utviklingsmulighetene faktisk var planlagt, men aldri ble fulgt opp fordi lederen manglet tid, ligger problemet i gjennomføringen. Da hjelper det lite å skrive en mer nøktern annonse. Arbeidsplassen må forbedres.
Begge feiltypene kan svekke tillit. De krever likevel ulike tiltak. Derfor må vi kunne skille mellom et kommunikasjonsgap og et faktisk leveransegap.
De første 180 dagene: Gjør arbeidsgiverløftet etterprøvbart
En metaanalyse av Bauer og kolleger (2007), basert på 70 utvalg av nyansatte, undersøkte hvordan blant annet rolleklarhet, mestringstro og sosial aksept henger sammen med tilpasning og senere jobbutfall. Forskningen gir grunn til å arbeide systematisk med disse forholdene. Les sammendraget av metaanalysen.
Avklar rolle, nærmeste støtteperson og hvilke løfter kandidaten tok med seg fra intervjuet.
Avstem hvilke oppgaver og fullmakter som faktisk følger rollen. Finn konkrete avvik.
Undersøk faglig støtte, samarbeid og om utviklingsmuligheter blir til tiltak.
Vurder om jobben stemmer med rekrutteringen, og send relevante funn tilbake til HR og leder.
Tidslinjen er Riddersets forslag til praktisk oppfølging, ikke faste intervaller som forskningen har fastslått som optimale for alle stillinger.
Lag en «løftelog» allerede før oppstart
| Løfte fra rekrutteringen | Ansvarlig for å levere | Kontrollspørsmål etter oppstart |
|---|---|---|
| «Du får tett faglig oppfølging.» | Nærmeste leder og fagmakker. | Hvem får du faktisk hjelp av når du står fast? |
| «Du får påvirke hvordan jobben løses.» | Linjeleder. | Hvilke beslutninger har du selv kunnet ta? |
| «Det finnes utviklingsmuligheter.» | Leder og eventuell HR-ressurs. | Hvilken konkret læringsaktivitet er avtalt og gjennomført? |
| «Her er det godt samarbeid.» | Teamet og lederen. | Hvem kjenner du, og hvor enkelt er det å få bistand? |
Tre ulike gap, tre ulike lederbeslutninger
Informasjonsgap: Kandidaten fikk ikke et presist bilde av oppgavene. Tiltak: endre stillingsanalyse, annonse og intervjusamtalen.
Leveransegap: Virksomheten lovet noe reelt, men prioriterte ikke ressurser til å gjennomføre det. Tiltak: endre praksis, ikke bare ordlyden.
Forståelsesgap: Leder og medarbeider tolket en formulering forskjellig, eksempelvis «fleksibilitet». Tiltak: konkretiser hvilke rammer som gjelder og be begge parter gjengi forventningene med egne ord.
Det er ledelsens oppgave å undersøke forskjellen før man konkluderer med at den nyansatte «ikke passet inn».
Et løfte trenger ikke stå i arbeidsavtalen for å få betydning
En kandidat kan bygge sterke forventninger på det som blir sagt i intervjuet, hvordan en leder beskriver kulturen og hvilke historier ansatte forteller. CIPDs beskrivelse av den psykologiske kontrakten gir et godt rammeverk for å forstå hvorfor avstand mellom ord og praksis kan få betydning for tillit og arbeidsrelasjonen.
Et måltall som betyr noe
Begynn med å registrere hvor stor andel nyansatte som etter tre måneder opplever at jobben i hovedsak samsvarer med det de ble fortalt. Se funnene sammen med tidlig turnover, opplæringsgjennomføring og kvalitative samtaler. Ikke gjør ett enkelt tall til en fasit.
Det mest verdifulle spørsmålet er kanskje dette: Hvis den ansatte visste alt hun vet nå, ville hun fortsatt takket ja?
Les del 3 om verdiene og kulturen på arbeidsplassen.
Tre indikatorer en arbeidsgiver faktisk kan følge
- Forventningssamsvar: Andel av de nyansatte som svarer at arbeidsoppgavene i hovedsak samsvarer med det som ble presentert. Vis både svarfordeling og antall svar.
- Gjennomført oppfølging: Andel nyansatte som har hatt avtalt samtale om rolle, mestring og trivsel innen valgt frist.
- Tidlig frafall: Andel nyansatte som slutter innen definert tidsrom, med skille mellom frivillig og ufrivillig avslutning når datagrunnlaget tillater det.
Disse indikatorene må tolkes sammen. I en liten bedrift kan én oppsigelse gi store prosentutslag. Måltallene er først nyttige når de kobles til faktiske samtaler, hendelser og forbedringstiltak.
Ridderset kan koble løftene fra rekrutteringen til en konkret oppstartsplan, lederoppfølging og læring fra de første 180 dagene.
Kilder: Bauer (2010), Onboarding New Employees · Bauer mfl. (2007), metaanalyse om nyansattes tilpasning · CIPD, Den psykologiske kontrakten.
Arbeidsgiverløftet i praksis · Del 4 av 5
Holder du det du lover?
Fem artikler om samsvar mellom arbeidsgiverløfter, utvelgelse, ledelse og arbeidsplassen ansatte faktisk møter.
← Del 3: Verdiene på veggen er ikke nødvendigvis kulturen på gulvetNeste: Del 5 →