Arbeidsgiverløftet i praksis, del 3 av 5.
«Vi er åpne, modige og inkluderende.» Slike verdier høres godt ut. Men de forteller lite om hvordan det faktisk er å jobbe et sted. Det avgjørende er hva som skjer når verdiene blir utfordret.
Hva skjer når noen er uenige med sjefen? Når en medarbeider gjør en feil? Når en nyansatt trenger ekstra opplæring midt i en travel periode? Når en kunde krever mer enn laget har kapasitet til? Det er i slike situasjoner vi ser kulturen, ikke på plakaten i resepsjonen.
Tre nivåer i organisasjonskulturen
Organisasjonsforsker Edgar Schein beskriver kultur som noe vi kan undersøke på flere nivåer. Modellens viktigste poeng er at synlige verdier og symboler ikke nødvendigvis avslører de dypereliggende antakelsene som styrer handlinger.
Plakater, møter, organisering, fortellinger og faktisk atferd. Lett å se, men ikke alltid lett å tolke.
«Hos oss er det åpenhet», «vi gir tillit», «vi deler kunnskap». Dette kan være reelle verdier eller ambisjoner.
«Feil skal skjules», «lederen vet best» eller «alle kan utfordre ideer». Disse mønstrene påvirker hva folk tør å gjøre.
Basert på Scheins tre kulturnivåer. Bruk modellen til å stille undersøkende spørsmål, ikke som en enkel rangering av «god» og «dårlig» kultur. Kilde: The Open Universitys gjennomgang av Schein.
Kultur er atferd som gjentar seg
Verdier kan være gode ambisjoner. Kultur handler om mønstre i hvordan mennesker samhandler, tar beslutninger og løser problemer. En virksomhet kan ha «tillit» som verdi samtidig som alle mindre beslutninger må oppover i linjen. Den kan love «læring» samtidig som ingen får tid eller rom til å øve.
Problemet er ikke at bedriften har utviklingsbehov. Problemet oppstår når man markedsfører ambisjonen som et etablert faktum. Da skapes et forventningsgap i det øyeblikket en ny medarbeider begynner.
Test verdiene mot virkelige hendelser
I stedet for bare å spørre medarbeiderne om de «opplever gode verdier», bør vi undersøke konkret praksis. Velg tre av virksomhetens viktigste verdier og be både ledere og medarbeidere beskrive en hendelse fra de siste månedene som viser verdien i praksis. Spør også om en situasjon der virksomheten ikke levde opp til den.
For en verdi som utvikling kan spørsmålene være: Hvem fikk nye oppgaver eller opplæring siste halvår? Hvordan ble det prioritert? Hva skjer når noen ber om mer ansvar? For åpenhet: Hvilke beslutninger har medarbeiderne fått påvirke? Hvordan reagerte ledelsen sist noen fremmet kritikk?
Det er særlig interessant å sammenligne ledernes svar med medarbeidernes. Avvik betyr ikke automatisk at noen tar feil. Det kan vise at erfaringene varierer mellom team og nivåer.
Rekrutteringen bør speile den faktiske kulturen
En arbeidsplass med tydelige prosedyrer, høyt tempo og lite rom for individuelle løsninger kan være et svært godt sted å jobbe for mennesker som liker struktur. Den bør likevel ikke beskrive seg som grenseløst fleksibel. På samme måte kan en liten bedrift med stor frihet og færre formaliserte karriereløp være attraktiv, så lenge kandidatene vet hva de velger.
Dette er en viktig forskjell: Målet er ikke at alle arbeidsgivere skal ligne hverandre. Målet er at kandidaten skal kunne gjøre et informert valg, og at arbeidsgiveren skal tiltrekke mennesker som trives med virksomhetens reelle arbeidsform.
Hva avslører kulturen når noe går galt?
Psykologisk trygghet er et nyttig perspektiv når en virksomhet påstår at den er «åpen». Amy Edmondson definerer psykologisk trygghet på teamnivå som en felles opplevelse av at man kan ta mellommenneskelig risiko, for eksempel stille spørsmål, innrømme feil og utfordre ideer. I en studie av 51 team fant hun en sammenheng mellom psykologisk trygghet og læringsatferd. Det betyr ikke at trygghet alene skaper prestasjon, eller at man skal unnlate å stille krav. Se Edmondson (1999).
Derfor er en virksomhets reaksjon på konkrete hendelser ofte mer informativ enn enda en verdiplakat:
| Uttalt verdi | Hendelse som tester verdien | Hva skal vi observere? |
|---|---|---|
| Åpenhet | En medarbeider melder fra om sikkerhetsrisiko. | Blir vedkommende lyttet til, og følges saken opp uten gjengjeldelse? |
| Tillit | En leder er borte når noe haster. | Hvem får beslutte innen avklarte fullmakter? |
| Læring | En ansatt gjør en feil i et prosjekt. | Undersøkes årsaker og læring, eller søker man først etter syndebukker? |
| Utvikling | En medarbeider ber om faglig fordypning. | Får vedkommende tid, tilbud og oppgaver som bygger kompetansen? |
| Inkludering | En nyansatt ser problemet annerledes. | Blir innspillet vurdert på lik linje med innspill fra erfarne ansatte? |
Fire typiske kulturgap
Det vi sier stemmer med det vi gjør. Bruk konkrete eksempler i rekrutteringen.
Vi har vedtatt verdien, men handlingene mangler. Beskriv den som et mål, ikke en etablert styrke.
Ansatte opplever en reell styrke som ikke vises i annonsene. Dokumenter den og gjør den relevant.
Det fjerde gapet oppstår når ulike team lever i forskjellige kulturer. En organisasjon kan ha én sterk avdeling med åpen dialog og en annen der folk vegrer seg for å si fra. Da er én samlet beskrivelse av «vår kultur» for grov.
En konkret øvelse for ledergruppen, 60 minutter
- 10 minutter: Velg én verdi virksomheten ofte fremhever i rekruttering.
- 15 minutter: Beskriv to hendelser der verdien ble utfordret, uten å identifisere enkeltpersoner.
- 15 minutter: Sammenlign ledernes beskrivelse med innspill fra medarbeidere og relevant dokumentasjon.
- 10 minutter: Bestem hva som faktisk kan sies om arbeidsplassen i annonser og intervjuer.
- 10 minutter: Velg én endring i praksis, ansvarlig leder og dato for oppfølging.
En workshop med bare ledere bekrefter ikke medarbeidernes opplevelse. Den kan brukes til å formulere hypoteser som deretter må undersøkes med medarbeiderne.
Et enkelt kulturkart
- Velg tre uttalte verdier.
- Beskriv to eller tre observerbare handlinger som viser hver verdi.
- Undersøk om handlingene faktisk skjer, med eksempler fra både ledere og medarbeidere.
- Noter der praksis varierer, og hva som kan forklare forskjellen.
- Bruk bare dokumenterbare styrker som klare løfter i annonser og intervjuer. Beskriv resten som utviklingsmål.
God rekrutteringskommunikasjon starter ikke hos markedsføringsavdelingen. Den starter med at vi forstår arbeidsplassen slik den er.
Les også del 2: Vet dere egentlig hvordan det er å jobbe hos dere?
Hvordan bruke kulturinnsikt i rekrutteringen?
En bedrift med høyt tempo og mange klare prosedyrer bør ikke love grenseløs frihet. Den kan derimot være tydelig på faglig kvalitet, godt samarbeid og ansvar innen definerte rammer. Slik øker sjansen for at kandidater både forstår og ønsker den arbeidsformen som faktisk tilbys.
En kort gjennomgang av verdier, kritiske hendelser og medarbeideropplevelser kan gi et bedre grunnlag for neste ansettelse.
Kilder: The Open University om Scheins kulturnivåer · Edmondson (1999), Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams.
Arbeidsgiverløftet i praksis · Del 3 av 5
Holder du det du lover?
Fem artikler om samsvar mellom arbeidsgiverløfter, utvelgelse, ledelse og arbeidsplassen ansatte faktisk møter.
← Del 2: Vet dere egentlig hvordan det er å jobbe hos dere?Neste: Del 4 →