Arbeidsgiverløftet i praksis, del 5 av 5.
Etter fire artikler sitter vi igjen med ett sentralt spørsmål: Hvordan sørger vi for at det vi forteller om arbeidsplassen, det vi rekrutterer etter og det ansatte faktisk opplever, henger sammen over tid?
Svaret er ikke en ny kampanje. Det er en arbeidsmetode. Arbeidsgiveren må undersøke virkeligheten, velge hvilke løfter som er dekkende, rette opp vesentlige avvik og kontrollere om forbedringene faktisk virker.
Worklife: Fra det vi sier til det vi faktisk gjør
Et troverdig arbeidsgiverløfte forutsetter en sammenheng mellom fire arbeidsområder. I Riddersets konseptarbeid kalles disse Worklife Brand, Worklife Index, Worklife Method og Worklife Stories.
Hvordan ser mulige kandidater på oss som arbeidsgiver? Hva tror de at vi kan tilby?
Hva opplever medarbeiderne faktisk av Culture, Leadership og Path?
Hvordan prioriterer vi tiltak, plasserer ansvar og undersøker om endringene virker?
Hvordan forteller vi reelle historier som ansatte kjenner seg igjen i, og kandidater kan kontrollere?
Dette er Riddersets utviklingskonsept. Det er ikke en vitenskapelig validert Worklife-indeks, uavhengig sertifisering eller dokumentert metode for rangering av arbeidsgivere.
Begynn med fem konkrete løfter
Hent frem den siste stillingsannonsen og karrieresiden. Velg fem påstander som brukes for å gjøre virksomheten attraktiv. Det kan være «stor frihet», «sterkt fagmiljø», «tett lederoppfølging», «gode utviklingsmuligheter» eller «fleksibel arbeidshverdag».
For hver påstand bør ledelsen kunne vise til hvordan den støttes i praksis. En påstand om faglig utvikling kan for eksempel undersøkes med medarbeidernes erfaringer, planer for kompetanseutvikling, faktisk gjennomført opplæring og eksempler på nye ansvarsområder.
Fire trinn i et praktisk arbeidsgiverettersyn
- Kartlegg løftene. Hva sier vi i annonser, på nettsiden og i intervjuene?
- Kartlegg virkeligheten. Bruk medarbeidersvar, samtaler og relevante HR-data. Se også etter forskjeller mellom team og ansattgrupper.
- Vurder avvikene. Hvilke løfter er godt dokumentert? Hvilke er bare ambisjoner? Hvilke oppleves ulikt av forskjellige medarbeidere?
- Velg tiltak og følg opp. Juster enten kommunikasjonen eller arbeidsplassen, avhengig av hva som faktisk er problemet. Avtal ansvar, frist og tidspunkt for ny måling.
En liten sjekk av arbeidsgiverløftet
Velg det som best beskriver virksomhetens praksis i dag. Du får forslag til hva dere bør undersøke videre. Dette er en egenrefleksjon, ikke en måling av virksomhetens kvalitet.
Svarene behandles lokalt i nettleseren. Ingen svar blir sendt til Ridderset eller lagret. Vil du gå dypere, kan du også ta femspørsmålstesten.
En modell for å finne avstanden mellom løftet og virkeligheten
For hver sentrale påstand kan ledelsen lage en enkel løfte–bevis-matrise. Den bør svare på fem spørsmål: Hva lover vi? Hvem opplever det? Hvilke bevis har vi? Hva stemmer ikke? Hvem eier forbedringen?
| Løfte | Bevis vi må undersøke | Mulig gap | Beslutning / ansvar |
|---|---|---|---|
| «Sterkt fagmiljø» | Hvem kan gi faglig støtte? Finnes møter, opplæring og reelle fagmiljøer? | Kompetansen finnes, men ansatte jobber alene. | Etabler faglig støtteordning. Fagleder følger opp. |
| «Stor frihet» | Rollebeskrivelser, fullmakter og ansattes erfaringer med beslutninger. | Faglig ansvar uten beslutningsmyndighet. | Avklar fullmakter. Linjeleder følger opp. |
| «Utviklingsmuligheter» | Avtalt og gjennomført opplæring, nye oppgaver og medarbeiderintervjuer. | Utvikling loves, men blir ikke prioritert. | Reserver kapasitet. Leder/HR følger opp. |
| «Godt arbeidsmiljø» | Erfaringer om støtte, medvirkning og arbeidspress, samt relevante hendelser. | God kollegastøtte, men lite rom for uenighet. | Endre møte- og lederpraksis. Ledergruppen følger opp. |
Tabellen viser tenkte eksempler, ikke faktiske funn hos kunder. I en konkret kartlegging må virksomhetens egne opplysninger avgjøre vurderingen.
Hva bør dere prioritere først?
Ikke alle avvik er like viktige. Velg først avvik som både har stor betydning for medarbeidere eller rekruttering og har et rimelig godt dokumentert grunnlag. Dersom et alvorlig forhold har svakt datagrunnlag, er neste handling ofte å undersøke det bedre, ikke å iverksette en stor tiltakspakke på antakelser.
Prioriter tiltak, ansvarlig person og frist. Følg effekten tett.
Undersøk flere kilder raskt. Unngå å trekke bastante konklusjoner.
Registrer forholdet, men bruk kapasiteten der innsatsen har større nytte.
Et tenkt eksempel fra en sjømatbedrift
Bedriften opplyser i annonser at «alle ansatte får mulighet til å utvikle seg». Internt sier medarbeiderne at de gjerne vil lære mer, men at tid til opplæring er knapp i høysesongen. I en første gjennomgang finner ledelsen ingen fast rutine for opplæring eller ansvarlig fagperson.
Feil løsning: Skrive en enda mer overbevisende annonse om fagmiljøet. Bedre løsning: Beskrive hvilke utviklingsmuligheter som faktisk finnes i dag, utpeke fagansvarlig, planlegge opplæringsvinduer og spørre medarbeiderne på nytt etter en periode. Først når forbedringen fungerer, kan løftet gjøres tydeligere.
Ikke la Worklife bli en ny selvrapporteringsscore
Forskningen og CIPDs veiledning om kunnskapsbasert HR understreker betydningen av å kombinere flere kilder: faglig forskning, organisasjonens egne data, berørte parters syn og profesjonelt skjønn. Det er derfor bedre å være åpen om svake data enn å produsere en presis indeks uten dokumentert målekvalitet. Les CIPDs veiledning.
Slik henger Worklife-modellene sammen
I konseptarbeidet bak Ridderset har vi brukt fire arbeidsnavn. Worklife Index handler om hvordan medarbeidere opplever kultur, ledelse og medarbeiderreisen. Worklife Brand undersøker hvordan arbeidsplassen oppfattes utenfra. Worklife Method handler om å gjennomføre forbedringstiltak. Worklife Stories skal bidra til at virksomheten formidler konkrete, gjenkjennelige historier fra arbeidshverdagen.
Det sentrale er sammenhengen mellom disse delene. Vi bør ikke bygge en mer overbevisende historie før vi vet om den er sann. Og når vi finner svakheter, skal de ikke bare bli nye punkter i en rapport. De må bli oppgaver med ansvarlige personer og oppfølging.
Modellene er under utvikling. Vi skal derfor ikke fremstille en Worklife-score som en vitenskapelig validert sertifisering eller påstå at den kan brukes til pålitelig rangering av norske arbeidsgivere. Før det er aktuelt, må spørsmålene, vektingen, sammenligningsgrunnlaget og datakvaliteten testes grundig.
Et 90-dagers opplegg for ledelsen
Hent annonser og karriereside, intervju ledere og et representativt utvalg ansatte, og kartlegg hvor dokumentasjonen er svak.
Juster uriktige budskap umiddelbart. Gi ett eller to viktige forbedringer eier, ressurs og frist.
Undersøk om tiltak gjennomføres, test nye forventninger med kandidater og nyansatte, og avtal ny måling.
Tidslinjen er et forslag til arbeidsrytme, ikke en forskningsbasert universalløsning. Størrelse, risiko, tariffavtaler og organisasjonsstruktur kan kreve andre frister og involvering av tillitsvalgte.
Fire styringsindikatorer som ikke krever en komplisert plattform
| Indikator | Enkel definisjon | Hva den ikke forteller alene |
|---|---|---|
| Dokumenterte løfter | Antall utvalgte arbeidsgiverpåstander med troverdige eksempler fra flere kilder. | At alle ansatte opplever det samme. |
| Forventningssamsvar | Nyansattes vurdering av om jobben stemmer med det som ble kommunisert. | Om det er informasjonen eller arbeidsplassen som bør forbedres. |
| Gjennomførte tiltak | Andel avtalte forbedringstiltak som er fulgt opp innen frist. | Om tiltaket faktisk virket. |
| Frivillig tidlig turnover | Frivillige fratredelser blant nyansatte innen et definert tidsrom. | Årsakene til at noen slutter, særlig ved små tall. |
Hva er Riddersets rolle i dette?
HR-partner bør ikke være en rapport som leveres og legges bort. Rollen bør være å hjelpe lederen med å undersøke arbeidsgiverløftene, få frem motstridende informasjon, beslutte forbedringer og følge opp at de faktisk skjer. Det kan gi en langt tydeligere forbindelse mellom rekruttering, ledelse og medarbeiderutvikling.
Hva bør en ledergruppe følge med på?
Jeg ville begynt med et lite sett indikatorer: hvor godt nyansatte opplever samsvar mellom forventning og virkelighet, medarbeidernes vurdering av ledelse og utvikling, tidlig turnover, gjennomføring av utviklingssamtaler og status for prioriterte forbedringstiltak. Ingen enkeltindikator er tilstrekkelig. Det er utviklingen og sammenhengen mellom dem som gir verdi.
En god arbeidsgiver trenger ikke å love alt. Den trenger å være presis om hva den er, ta tak i det som ikke fungerer, og gi mennesker reelle grunner til å bli.
Det er også kjernen i Riddersets arbeid med rekruttering og HR-Partner: å koble rekruttering, medarbeideropplevelse og utvikling til et mer systematisk arbeid med arbeidsplassen.
Start gjerne med del 1: Forteller vi den samme historien om arbeidsplassen? eller ta kontakt for å diskutere hvordan arbeidsgiverløftet kan undersøkes i praksis.
Et godt arbeidsgiverløfte skal kunne etterprøves
En troverdig arbeidsplass trenger ikke ha alt på plass. Den må vite hva som fungerer, kunne snakke presist om det som er krevende og ha en gjennomførbar plan for forbedring. Det gjør Riddersets Worklife-tankegang til et lederverktøy fremfor en ny markedsføringskampanje.
Vi kan begynne med fem løfter, medarbeidernes erfaringer og en konkret 90-dagers plan med tydelig ansvar. Det er et naturlig første steg i et langsiktig HR-partnerskap.
Videre lesning: CIPD, Evidence-based HR · Datatilsynet, Ansattundersøkelser · Riddersets enkle selvtest.
Arbeidsgiverløftet i praksis · Del 5 av 5
Holder du det du lover?
Fem artikler om samsvar mellom arbeidsgiverløfter, utvelgelse, ledelse og arbeidsplassen ansatte faktisk møter.
← Del 4: Den nye ansatte avslører om rekrutteringen var ærlig