Det er lett å gjøre lederrekruttering til et spørsmål om å erstatte personen som slutter. Hvem har tilsvarende erfaring? Hvem kjenner bransjen? Hvem kan ta over så raskt som mulig?

Det er fornuftige spørsmål. Men i sjømatindustrien vil jeg gjerne stille ett til: Er dette fortsatt den samme jobben?

Fiskeri- og havministeren inviterte høsten 2026 næringen til dialog om en framtidsrettet sjømatindustri. Samtidig illustrerte Norges Råfisklags rapport for uke 44 hvor mye leveranser og omsetning av villfanget fisk kan variere fra uke til uke. Råfisklagets tall er ikke en resultatrapport for den enkelte bedrift. De beskriver heller ikke oppdrettsnæringen som helhet. Men de minner oss om at rammebetingelsene i deler av sjømatindustrien kan endre seg raskt.

Den gamle kravprofilen kan være feil

Se for deg en sjømatbedrift som skal erstatte en erfaren produksjonsleder. Den forrige lederen hadde lang fartstid og god kontroll på drift, medarbeidere og leveranser. Det frister å søke etter en person med omtrent samme bakgrunn.

Men hva hvis den viktigste utfordringen de neste to årene ikke er å videreføre dagens drift? Kanskje må virksomheten håndtere større variasjoner i råstofftilgangen, forbedre planleggingen, utvikle nye produkter eller organisere driften annerledes. Da er det ikke sikkert den gamle kravprofilen treffer.

Det betyr ikke at erfaring fra sjømatnæringen er mindre verdifull. Tvert imot kan kunnskap om produksjon, kvalitet og marked være helt avgjørende. Men vi må kunne forklare hvorfor den enkelte kompetansen er nødvendig for akkurat denne lederrollen.

Et kritisk poeng er at vi ikke må gjøre alle utfordringer til krav som én kandidat skal kunne oppfylle. Noen ganger er en tydeligere ansvarsfordeling, sterkere lederteam eller bedre støttefunksjoner vel så viktig.

Tre spørsmål styret bør stille før det bestemmer seg

Jeg ville bedt styret og daglig leder om å beskrive tre resultater en ny leder skal bidra til innen det første året. Ikke en liste over personlige egenskaper, men konkrete oppgaver og endringer.

1. Hva er virksomhetens viktigste problem?Er det produksjonskvalitet, svinn, kostnader, kapasitet, ledelse eller noe annet? Velg det som faktisk er viktigst nå.
2. Hva må lederen kunne fra første dag?Nødvendig fagkunnskap, kvalitet og regelverksforståelse må identifiseres. Skill dette fra kompetanse som kan utvikles med støtte.
3. Hvilke resultater kan kontrolleres etter seks måneder?Beskriv tegn på at arbeidet går riktig vei. Ta høyde for at råstoff, marked og andre forhold ikke styres av lederen alene.

Hvis styret ikke klarer å beskrive dette, er det for tidlig å ferdigstille kravprofilen. Da risikerer vi å lete etter den kandidaten som ligner mest på forgjengeren, uten å vite om det er det virksomheten trenger.

Hvordan undersøker vi om kandidaten kan løse oppgaven?

En god kravprofil er bare nyttig hvis den følges opp i vurderingen av kandidatene. Jeg ville bedt finalistene beskrive konkrete situasjoner der planer måtte endres på kort varsel. Hva var alternativene? Hvilke hensyn måtte avveies? Hva gjorde kandidaten selv, og hva ble resultatet?

En relevant arbeidsprøve eller case kan også være nyttig. Alle finalister bør få et sammenlignbart utgangspunkt og vurderes mot kriterier som ble definert før intervjuet. CIPD anbefaler at utvelgelsesmetoder velges etter hvor godt de undersøker relevant kompetanse for jobben.

Vi har tidligere skrevet om hvorfor bransjekunnskap betyr noe i rekruttering og hvordan vi kan vurdere flere kvalifiserte kandidater. Begge spørsmålene er relevante her.

Dette betyr heller ikke at det alltid er riktig å ansette en ny leder. Kanskje bør virksomheten først utvikle interne kandidater eller endre lederteamets arbeidsdeling. Den vurderingen bør tas før stillingen annonseres.

En lederrekruttering bør starte med det virksomheten må lykkes med, ikke med personen som sist hadde stillingen.

Ridderset bistår med leder- og spesialistrekruttering, inkludert behovsavklaring, kandidatsøk og kompetansebasert vurdering.