Vi liker gode resultater. Når medarbeiderundersøkelsen viser høy trivsel, er det fristende å konkludere med at arbeidsmiljøet er godt. Men hva hvis sykefraværet samtidig øker? Eller hvis ansatte forteller om flere oppgaver enn de rekker å løse?

Det trenger ikke være en motsetning. En medarbeider kan være glad i kollegene, trives med lederen og være stolt av arbeidet, men likevel oppleve vedvarende tidspress eller uklare forventninger. Det er derfor jeg mener vi må slutte å bruke trivsel som en samlekarakter på alt som foregår i arbeidshverdagen.

Trivsel er ikke det samme som forsvarlighet

Medarbeiderundersøkelser er nyttige, særlig når vi følger utviklingen over tid og tar svarene på alvor. Men undersøkelsene måler det vi faktisk spør om. En god score på samarbeid forteller ikke automatisk om bemanningen er tilstrekkelig, eller om ansatte har tid til å utføre arbeidsoppgavene på en forsvarlig måte.

Fra 1. januar 2026 ble regelverket om psykososialt arbeidsmiljø tydeligere. Arbeidstilsynet presiserer at kravene bygger på arbeidsgivers eksisterende ansvar. Blant faktorene som kan være relevante, er uklare eller motstridende krav, arbeidsmengde og tidspress, emosjonelle belastninger, støtte og mulighet til innflytelse. Hva som skal kartlegges, må tilpasses virksomheten.

En god medarbeiderundersøkelse kan være en informasjonskilde i kartleggingen. Den kan ikke erstatte risikovurderingen. Arbeidstilsynet anbefaler å se på flere kilder, blant annet vernerunder, avvik, samtaler og arbeidsmiljøundersøkelser, og å vurdere både enkelte forhold og den samlede risikoen.

Undersøk organiseringen før du ber folk tåle mer

Arbeidstilsynets direktør skrev 8. november 2026 om lærere som møter vold og trusler i skolehverdagen. Et viktig poeng var at vi må undersøke hvordan arbeidet er organisert, ikke bare hvilke personlige strategier ansatte kan bruke for å stå i det. Funn fra skolen kan ikke uten videre overføres til en entreprenør eller en sjømatbedrift. Men spørsmålet er relevant også der: Hva er det organiseringen utsetter medarbeiderne for?

Hvis problemet er for mange samtidige oppgaver, uklart ansvar eller manglende ressurser, hjelper det begrenset å sende folk på et generelt stressmestringskurs. Tiltakene må rette seg mot årsakene.

Det er ikke nok at folk trives med hverandre. De må også ha rammer som gjør det mulig å lykkes med arbeidet.

Jeg ville begynt med et konkret eksempel fra en vanlig arbeidsuke. Hvor oppstår tidspresset? Hvem må godkjenne beslutninger? Hvilke oppgaver blir alltid utsatt? Og hvilke krav kan ikke oppfylles samtidig?

Fra svar til tiltak som faktisk merkes

Det avgjørende spørsmålet er ikke om undersøkelsen ble gjennomført. Det er hva som skjer etterpå. Jeg ville brukt et enkelt løp i samarbeid med ansatte og deres representanter:

1. Beskriv ett konkret problemFor eksempel: «To grupper må løse de samme hasteoppgavene, og ansvaret er uklart.» Ikke begynn med en ny generell trivselsscore.
2. Undersøk hvordan arbeidet faktisk utføresBruk samtaler, oppgaveoversikt, avvik og relevante data. Skill mellom antakelser og forhold dere har dokumentert.
3. Vurder risiko og prioriter tiltakArbeidsgiver må gjennomføre nødvendig kartlegging og risikovurdering etter regelverket. Tydeligere ansvar, omfordeling av arbeid eller økt støtte kan være aktuelle tiltak.
4. Følg opp om endringen virkerAvtal hvem som gjør hva, en frist og hvilket tegn på forbedring dere skal se etter. Spør medarbeiderne om belastningen faktisk er redusert.

Dette arbeidet henger også sammen med hvordan vi fremstår som arbeidsgiver. Hvis vi forteller kandidatene at vi har et godt arbeidsmiljø, bør vi vite hva det betyr i praksis. Les gjerne hvorfor ansatteopplevelsen er viktig og hvordan arbeidsgiverløftet kan undersøkes.

Ridderset tilbyr støtte til rekruttering og langsiktig HR-oppfølging. WorkLife-modellene er fortsatt under utvikling som piloter og er ikke en erstatning for lovpålagt HMS-arbeid.