Jeg tror mange virksomheter vet at de er sårbare på kompetanse, uten å ha satt ord på hva sårbarheten faktisk består i. Kanskje er det én prosjektleder som kjenner hele prosessen. Kanskje er det en produksjonsleder som nærmer seg pensjon, eller nye oppdrag som vil kreve ferdigheter virksomheten ikke har i dag.

Det er lett å reagere med én gang: Vi må rekruttere. Men hva hvis oppgavene har endret seg? Hva hvis flere medarbeidere allerede har relevant erfaring, men aldri har fått mulighet til å utvikle den? Og hva hvis den beste løsningen rett og slett er å organisere arbeidet annerledes?

Det er derfor jeg mener kompetanseplanlegging må starte med virksomhetens oppgaver og risiko, ikke med en liste over kursbevis.

Start med utfordringen, ikke regnearket

Jeg ville bedt ledergruppen velge ett kritisk problem. Det kan være at en nøkkelperson kan slutte, at nye prosjekter krever andre ferdigheter, at kapasiteten er for svak i vekstperioder, eller at ansvarsfordelingen skjuler hvem som faktisk kan hva.

Ikke kartlegg alt for kartleggingens skyld. Begynn med en oppgave som er så viktig at det vil merkes dersom den ikke blir løst.

Dette skillet er viktig. En virksomhet kan ha kompetansen den trenger, men for få timer til å bruke den. Eller den kan ha nok folk, men mangle én avgjørende ferdighet. De to problemene bør ikke få samme løsning.

Rekruttere, utvikle eller organisere annerledes?

Det finnes som regel flere muligheter enn å hente inn en ny medarbeider. Vi bør vurdere dem opp mot hvor raskt kompetansen trengs, hvor vanskelig den er å utvikle, og hvor alvorlig det vil være om behovet ikke blir dekket.

NHO legger vekt på at kompetansestrategien må forankres i virksomhetens mål og følges opp med konkrete tiltak. CIPD beskriver arbeidsstyrkeplanlegging som et arbeid med å forstå fremtidige behov og mulige forskjeller mellom tilbud og etterspørsel etter kompetanse.

Dette er en annen måte å tenke på enn å erstatte enhver medarbeider med en ny som har omtrent samme CV. Vi må forstå hvilken kapasitet og hvilke ferdigheter som trengs for oppdragene vi faktisk skal løse.

Offentlige bedriftsdata kan bidra med et utgangspunkt. Brønnøysundregistrene gjør opplysninger om registrerte virksomheter tilgjengelig gjennom åpne datasett og API-er. Men registrert antall ansatte er ikke det samme som årsverk, og registrene forteller oss ingenting om hvilke ferdigheter folk har, hva de ønsker å lære eller hvor sårbar organisasjonen er.

Ridderset har arbeidet med en digital Kompetanseanalyse. Verktøyet er foreløpig tatt ut av offentlig bruk mens funksjonalitet og mobilvisning forbedres. Derfor er modellene i denne artikkelen laget slik at dere kan bruke dem også uten noe digitalt verktøy.

Fra analyse til en beslutning noen tar ansvar for

En kompetanseanalyse er lite verdt dersom den ender som en presentasjon alle er enige om, men ingen følger opp. Jeg ville avsluttet med en liten, forpliktende arbeidsplan:

1. Velg én kritisk oppgaveHvilket tap av kvalitet, kapasitet eller leveranseevne er det viktigst å forebygge?
2. Beskriv kompetansen dere trengerSkill mellom må-krav, erfaring som kan læres, og hva som bare er ønskelig.
3. Sammenlign tre alternativerHva vil det koste i tid og penger å utvikle, rekruttere eller omorganisere?
4. Bestem ansvar og tidspunktHvem gjør hva de neste 30 dagene, og når skal ledergruppen kontrollere om tiltaket virker?

Vi har tidligere skrevet om sårbarheten når kompetanse blir samlet hos én nøkkelperson og om hvordan kravprofilen kan bygges opp hvis konklusjonen blir at dere trenger en ny rolle.

Jeg tror den nyttigste kompetanseanalysen er den som hjelper ledelsen til å ta en bedre beslutning litt tidligere, ikke den som inneholder flest diagrammer.